无论选择什么指标，无论把这些指标是否和企业领导的奖励联系起来，都不能刺激出追求长远发展的企业家。企业家在追求长远发展过程中所遭遇的困难之大，所经受的挑战之严峻，所承受的心理和人格压力之沉重，所要求的动力之持久和强大，远不是常规下常人所能承受的。一个需要别人监督和刺激的企业领导，注定不能成为追求长远发展的企业家。 谨摘此共勉 ——陈清泰
第二汽车制造厂——一座完全依靠中国自己的力量建设和发展起来的大型现代化企业。
1984年，一个明媚的春日，陈清泰成了这座拥有8万职工的“汽车城”的新任厂长。
人们至今仍记忆犹新，上任伊始，他是以怎样的姿态、怎样的声音发出了“赶上世界汽车工业发展步伐”的呐喊。也正是从那天起，陈清泰带领二汽人以挑战者的姿态跨进了世界汽车工业的竞技场。
5年以后，二汽晋升为国家一级企业。
并非梦幻的“三级跳”
时光回溯到1970年，二汽建厂的第2年。
32岁的陈清泰离开了他学习、工作了14年的清华大学，调往二汽工作。从政工干事到产品设计技术员，从发动机底盘室主任到设计处处长，一干又是14年。长期的企业实践使他确信：“改革和发展是企业永恒的主题”。
为赶上世界汽车工业发展的步伐，任厂长后，他系统地总结了二汽建厂15年的发展经验，大胆地提出了“三级跳”的发展构想。即：在原有的基础上，到1985年，基本形成年产10万辆卡车的生产能力；1986-1990年，发展品种，提高水平，基本形成14万辆中型卡车和1万辆8吨柴油载重车的生产能力；1991-2000年，完善卡车系列，实现更新换代，建成年产30万辆轿车基地，使二汽成为具有一定国际竞争能力的企业集团。
创业之路是艰难的。1985年，二汽在形成年产10万辆卡车生产能力，跻身世界级卡车厂家行列之后，国家批准了二汽“七五”产量翻一番，达到年产20万辆生产规模的计划。当时，由于经济过热刺激起来的汽车过量需求，使东风车供不应求，生产中出现了拼人力、拼设备的现象，影响了产品质量。二汽被有关部门出示了黄牌。因此，有些同志对二汽能够实现“三级跳”产生怀疑，而陈清泰则说：“一百句牢骚，比不上一件有效的工作。”于是，他与技术人员一道，科学预测、冷静分析中型卡车的市场容量。经过调查考证，他毅然决定将20万辆规模调整到15万辆，投资规模由25亿元调减到12.5亿元，并在实施中调整了投资结构，停、缓建63项非生产工程，压缩投资5000万元。同时带领职工在全厂范围内开展了工艺整顿、质量上等级活动。一系列之有效的对策，使二汽产品质量在短期内迅速提高，年产量也达到了设计能力。1987年，整车和发动机双双被评为一等品；1989年，实现了“创省奖、争部优、三连冠”的目标；1991年，EQ140-1整车获国家银质奖。同时，二汽缩短了投入产出周期，拓宽了汽车品种，由7种基本车型发展到87种变型车和近300种改装车，新开发了EQ153型8吨平头柴油车等系列产品，使二汽产品源源不断涌向市场。1992年，二汽同法国雪铁龙公司合资生产的轿车胜利组装下线。
战鼓催征，形势喜人。为促发展，1992年9月，东风汽车公司正式成立，由陈清泰担任公司总经理。不久，东汽将建成年产15万辆轿车的生产基地，最终目标将达到30万辆。1992年，公司销售收入达986145万元，位居中国500家最大工业企业第8名。
“三级跳”，“跳”出了东汽的新天地！
产业结构与“三大法宝”
陈清泰懂得，一个企业要想在短时间内产生大的变化，唯有在其生产经营体制上进行改革，即实现产业结构和组织结构的合理化。
为使企业在充分发挥专业化大生产优势的同时，尽量体现出生产经营的灵活性，陈清泰构想并实施了三项战略措施：灵活经营、挖潜增收和横向联合，被有识之士称之为二汽实现产业结构合理化的“三大法宝”。
灵活的生产经营，要求企业必须具有较强的市场应变能力。陈清泰改革的第一步，就是加速二汽由单一生产型向生产、经营一体化企业的转轨变型。他先后主持开放和开发了企业的劳务市场、生产资料市场、技术市场和资金市场，采用合资经营、产权转让、兼并等多种方法，实现了灵活经营。在企业外部环境变化较大的形势上，闯出了一条“以市场为中心，以产品为龙头，以质量为基础，以科技为先导”的企业发展道路。
1987年，陈清泰请来日本日产柴油机公司的7位管理专家到车桥厂转向节车间协助改善管理，从而在这一车间实现了人员减少1/3，产量增加1/3，同时还使废品率下降了68%，设备故障停工率下降了84%。而后他又将此管理方法推广至7个专业厂，49条生产线进行了一年的试点。结果在汽车产量递增万辆的情况下，作业充实度普遍提高50%。这种被称为“一个流”的管理方式，以强化现场综合管理为重点，以最优化的管理组合为手段，以少量的投入大大提高了生产效率和产出量，无异于为企业挖出了一座金山。
在实现企业规范化管理的同时，陈清泰丝毫没有忘记开展思想政治工作。在他的倡议下，全厂不定期地组织职工开展“双文明”竞赛活动。党校举办干部培训班，他登台讲哲学，讲企业文化；专业厂开大会，他也亲自向职工作形势报告。卓有成效的思想政治工作，使大家心往一处想，劲往一处使，进一步发挥了人的潜能。
陈清泰搞横向联合不是停留在一般水平，而是充分利用社会资金和生产力发展企业的专业化生产。
1990年底，二汽已形成年产14万辆中型卡车的生产能力；完成了车身、车箱、发动机、变速箱、车架、总装等主要生产线的改造；具备了组织多品种生产和不停产改进产品的条件；具有80年代国际先进水平的EQ153型8吨平头柴油车已实现批量生产。与此同时，二汽发展战略目标的重要支撑点——襄樊生产基地也初具规模：一个包括年产3万吨铸件的第三铸造厂，年产6万台康明斯B系列柴油机的发动机厂，集水、电、煤气、通讯为一体的第二动力厂，以及国内设计水平最高、功能齐全的汽车综合试验场和公路、铁路、生活福利配套设施齐全的现代化汽车生产基地，已经形成并开始发挥效益。
“七五”期间，二汽共产销汽车55.5万辆，工业总产值达174亿元，利税达39.1亿元，累计上缴利税28.4亿元，主要经济指标均比“六五”期间增长一倍以上。
如今，以二汽为主导厂组建起来的东风汽车集团已遍及全国28个省市自治区，跨越14个产业部门，拥有318家成员企业、30余万名职工。整个集团共开发生产东风系列产品184种，年销售收入达100亿元，年利税超过10亿元，成为我国汽车工业中规模最大的企业集团，并被列入国家首批大型企业集团试点单位。
组织结构与“三层次”
多年来，在计划经济指导下，二汽在组织结构上一直是由总厂和专业分厂两个层次构成。随着企业走向市场以及二汽横向联合、专业化大生产的发展，这一体制已不能适应生产的需求。
根据二汽企业自身的特点，陈清泰及时提出了“面向市场、科学决策、集中经营、分级管理”的企业改革方向，推广了德国弗朗赫夫学会工作法、日本企业界现场综合管理法和康明斯全面质量管理体系等世界上先进企业管理经验，并按规范化公司型体制，形成了对企业发展方向和资金投向负责的“投资责任中心”、对项目的投入产出及获取利润负责的“利润责任中心”和对生产任务、质量、成本负责的“成本责任中心”。此三个“中心”被人们称为二汽在管理体系上的“三层次”。
在企业经营机制改革中，陈清泰首先改造了总厂这个层次，将其转化成若干专业部或子公司，形成了一个新的经营管理层，这个管理层对项目的投入产出，获取利润负责，故被称为利润责任中心。事业部或子公司的划分采用两种方法，一是以产品划分，如卡车生产部；二是以区域划分把地处某一区域的若干专业厂归为一个子公司。
旧体制下，企业的经营决策权在企业之外，随着改革的深化，要求企业形成一个对其发展方向、资金投向能够正确决策的部门，此即二汽的公司总部。总部的任务为：建立完善的信息系统，实行对投资的科学决策，故而在三层次中，它被称为投资责任中心。
专业生产厂（分厂）是生产的直接管理层，它在事业部或分公司之下，其主要任务是在生产中实现上级对成本的核算，它对生产任务、质量、成本负责，被称为成本责任中心。新的三级体制下，公司财务关系透明，责、权、利分明，职工上下同欲，为企业生产发展提供了很好的内部条件。
凡是到东汽参观过的国内外人士，都有这样一种切身的感受：东汽的领导班子团结、和谐；东汽的总经理陈清泰富有开拓精神和感染力；东汽的职工勤奋！
“三层次”管理体制的运转自如，保证了“三大法宝”战略措施的实施，使东汽朝着“三级跳”的发展目标奋进。这“三个三”体现了陈清泰管理思想的精华。
……
如今，全国优秀企业家陈清泰已经离开了他为官8年，为之奋斗22载的东风汽车公司，走上了更高的领导岗位。但他为东汽人留下了一份再展宏图的基业，为其长远发展铺下了稳固的基石。
